загрузка страницы
 

Субъективная реальность сквозных бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами на межфункциональном уровне является важнейшим элементом процессного управления компанией. В статье рассмотрены проблемы выделения сквозных бизнес-процессов, а также подходы, которые могут быть использованы для этой цели.

Нужно ли выделять в компании сквозные бизнес-процессы?

При общении с руководителями и специалистами различных компаний приходится отвечать на ряд актуальных для них вопросов, связанных с выделением и управлением сквозными (межфункциональными) бизнес-процессами. Обычно разговор о сквозных процессах заходит в том случае, когда в компании собираются внедрять или уже внедряют процессный подход (в т.ч. систему менеджмента качества и др.). Наиболее типичными являются следующие вопросы:

  • "какие процессы считать сквозными"?
  • "каким образом решить проблемы взаимодействия подразделений организации за счет выделения сквозных процессов"?
  • "как корректно определить границы сквозных процессов и состав их участников"?
  • "кто и каким образом должен управлять сквозными процессами в организации"?

Ответы на эти вопросы не могут быть однозначными, начиная с такого вопроса, как целесообразность выделения сквозных процессов.

Решения по выделению сквозных процессов в организации непосредственно связаны с тем, что ее руководители понимают под процессным подходом. В последнее время в ряде публикаций нам пришлось столкнуться с изложением следующего взгляда на процессный подход: под процессным подходом авторы понимали документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам/выходам. (Несколько лет назад в одной из статей нами был предложен термин "сегментированное управление бизнес-процессами". Мы предлагали (дополнительно к структурированию деятельности подразделений в виде процессов и стыковки их между собой) разрабатывать систему показателей по каждому процессу и внедрять систему непрерывных улучшений на основе цикла Деминга PDCA. Система показателей и механизмы улучшений в рамках данной методики должны были обеспечивать налаживание межфункционального взаимодействия по принципу "поставщик-клиент" в рамках всей организации. Как показал опыт выполнения проектов, "сегментирование" удобно для упорядочения деятельности структурных подразделений, но не в полной мере решает ключевые проблемы межфункционального взаимодействия. Необходимо сочетать метод "сегментирования" и метод управления бизнес-процессами на межфункциональном уровне.)

Такая позиция является удобной с точки зрения создания формальной документации (например, в системе менеджмента качества), т.к. на практике это не вызывает существенных трудностей. Процесс сбыта выполняется в отделе сбыта, процесс производства – в производственном подразделении и т.п. Описывай существующую деятельность подразделений, увязывай ее по входам/выходам, и вот уже процессный подход внедрен. Но как показывает опыт, внедрение процессного подхода в таком упрощенном виде, по сути, мало что меняет в деятельности компании и не приводит к реальным результатам. Внутри организации практически всегда существуют проблемы межфункционального взаимодействия подразделений, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации в целом. Эти проблемы не устраняются формальной "стыковкой" деятельности подразделений, т.к. их причины лежат глубже и чаще всего связаны с моделью бизнеса компании, используемыми технологиями управления, исторически сложившимся распределением функций и полномочий между руководителями верхнего уровня и т.п. Кроме того, "оптимизация" деятельности отдельных подразделений не всегда влечет за собой увеличение эффективности деятельности компании в целом. Необходимо обеспечить адекватное управление на межфункциональном уровне, а для этого нужно опираться на сквозные процессы.

Что же происходит на практике? Попытки выделить сквозные процессы часто приводят к тому, что предприятия, идущие по этому пути, допускают множество ошибок. "Возникают" сквозные процессы, которые далеки от реальности,  существуют только на бумаге и не приносят пользу компании. В силу этого многие руководители "охладевают" к сквозным процессам и идут более простым и понятным путем "сегментирования". Для иллюстрации того, что проблемы межфункционального взаимодействия не разрешаются полностью путем "стыковки" деятельности подразделений, и что выделение сквозных процессов необходимо, мы приводим следующий пример.

Пример. Рассмотрим типичную проблему межфункционального взаимодействия на одном из производственных предприятий. На данном предприятии обслуживанием производственного оборудования занимается несколько служб: служба Главного механика, служба Главного энергетика и цеховой персонал под руководством начальников цехов.

В одном из цехов установлена рубительная машина. Операторы этой машины периодически выполняют замену ножей по мере того, как они тупятся. Операция замены ножей иногда выполняется некорректно (неточная установка ножей, затяжка гаек и т.п.). Бывали случаи, когда операторы забывали в барабане рубительной машины крепеж и инструмент (однажды оставили металлическую кувалду). В ночную смену операторы не уделяли достаточное внимание контролю сырья, поступающего в рубительную машину, что приводило к выходу ее из строя и т.п. Механики вынуждены были устранять поломки. Кроме того, они осуществляли плановое техническое обслуживание и ремонт. Периодически ситуация с поломками по вине операторов повторялась. Снова вызывали механиков и т.д.

Посмотрим на данную ситуацию с точки зрения процессного подхода (метод "сегментирования"). Выделим процесс ремонта механического оборудования, приравняв процесс подразделению (т.е. службе Главного механика). Владельцем процесса было бы логично назначить Главного механика. На первый взгляд, основным выходом процесса будет исправное и готовое к работе оборудование. Начальник цеха, в котором установлена рассматриваемая рубительная машина, будет отвечать за производство продукта, а исправное оборудование будет ресурсом для управляемого им процесса производства. Можно ли сделать Главного механика единственным ответственным за готовность оборудования? Можно ли установить коэффициент готовности оборудования в качестве основного показателя эффективности процесса и "привязать" к нему систему вознаграждения службы Главного механика? Скорее всего, нет. Дело в том, что некорректная эксплуатация оборудования операторами в цехах приводит к поломкам и последующим простоям. Механики не могут и не должны отвечать за эту некорректную работу операторов (наладчиков, рабочих и т.п.).

Дополнительно отметим, что оборудование имеет не только механические, но и электрические части (к примеру, электродвигатели), за которые отвечает служба Главного энергетика. При этом часто встречаются ситуации, когда в агрегате механики отвечают за одну часть, а электрики за – другую, но в целом за агрегат не отвечает никто.

Таким образом, мы видим, что деятельность по  обслуживанию оборудования является межфункциональной, т.к. в ее выполнении участвуют различные подразделения. Такую деятельность можно рассматривать как сквозной бизнес-процесс, т.к. для компании в целом важна не эффективность деятельности отдельных служб, а общий результат – эффективное производство продукции. Скажем, механики могут быстро и эффективно производить ремонт, а операторы быстро менять ножи на рубительной машине, но в целом процесс будет находиться в неудовлетворительном состоянии: поломки и простои, повышенный расход энергоносителей и ЗИП, брак и т.п.

Из описанной выше ситуации можно сделать следующий вывод: если мы не будем рассматривать обслуживание оборудования как единый "сквозной" процесс, а будем "резать" его на части и пытаться формализовать взаимодействие служб, имеющих различные интересы, то вряд ли мы добьемся существенного практического эффекта. Кроме того, система показателей, "ориентированная" на улучшение отдельных процессов, может только ухудшить ситуацию в целом, породив ряд противоречий, связанных с несовпадением  интересов  различных служб и участков.

На практике нам приходится общаться, как с руководителями и специалистами, которые приступили к внедрению процессного подхода именно по методике "сегментирования", так и с теми, кто ориентирован на сквозные процессы. Для сторонников "сегментирования" важнейшим фактором выбора этой методики стали ее "прозрачность", привязка к существующей структуре, простота документирования и т.п. Для тех, кто связывал процессный подход с управлением "сквозными" бизнес-процессами, выбор подхода был  обусловлен необходимостью повышения эффективности работы компании на межфункциональном уровне. Трудности, с которыми сталкивались сторонники второй позиции заключались, прежде всего, в том, что в отличие от "сегментирования" методы управления "сквозными" процессами пока не структурированы и четко не прописаны.

Для того чтобы внедрить методы управления сквозными бизнес-процессами в компании, нужно, прежде всего, корректно определить границы сквозных процессов.

Определение границ сквозного бизнес-процесса

Каким образом определить границы "сквозного" (межфункционального) бизнес-процесса? Начинать следует с определения критериев, которые позволяют более или менее четко определить границы процесса. На основе анализа практик различных компаний, можно сформулировать следующие критерии выделения сквозного бизнес-процесса:

  • результат сквозного процесса получает клиент предприятия;
  • результат сквозного процесса используется всеми (или многими) подразделениями предприятия;
  • сквозной процесс выполняется в нескольких структурных подразделениях.

Рассмотрим первый критерий. Довольно распространенным является мнение о том, что сквозной процесс "проходит" от входа в организацию до выхода из нее. На поверку таких процессов в организации практически нет, если только мы не будем считать сквозным процессом всю цепочку типа "продажа-производство-хранение-отгрузка-обслуживание…".  Данная цепочка, по сути, является цепочкой создания ценности. У каждой организации есть одна или несколько таких цепочек. Но наличие цепочек не означает, что их нужно описывать в качестве сквозных процессов и разрабатывать для них какие-либо необычные механизмы управления. Если все же рассматривать сквозной процесс "от входа до выхода", то в этом случае границы такого сквозного процесса совпадут, по сути, с границами организации в целом. Для эффективного управления такими процессами потребуется чрезмерное усложнение методов управления и организационной структуры. Например, в организации, имеющей простую функционально-иерархическую структуру, может потребоваться переход на матричную систему управления. Реализация такого подхода не всегда возможна и целесообразна.

Второй критерий также не является идеальным. Под него может попасть не только такой важный процесс, как бюджетирование, но и ряд других процессов, выделение которых бессмысленно. В качестве примера рассмотрим деятельность уборщицы, которая моет полы во всем офисе организации, переходя из одного подразделения в другое. Очевидно, что результат труда уборщицы используется всеми подразделениями, но выделение и оптимизация управления сквозным "процессом уборки помещений" не сильно отразится на эффективности организации в целом.

Пример. Крупная производственная организация поставила перед консультантами задачу "описать и оптимизировать" бизнес-процесс "управления договорами". Результатами этого процесса (утвержденными договорами) пользовались фактически все подразделения этой организации. Консультанту было предложено оптимизировать процесс по следующим критериям:

  • количество сотрудников, участвующих в процессе;
  • время выполнения процесса;
  • затраты на процесс.

В указанной выше формулировке границы такого "сквозного" процесса являются весьма размытыми. Поэтому консультант запросил у организации дополнительную информацию. В ответе, полученном из организации, содержалась информация лишь о том, что в процессе участвует примерно 300 сотрудников из 6 подразделений. Очевидно, что при таком выделении "сквозного" процесса оптимизировать его очень сложно, т.к. границы определены не четко.

Третий критерий рассматривается многими, как наиболее объективный. Но, как и два других, не позволяет во всех случаях корректно выделять сквозные процессы. Скажем, анализ деятельности выполняется во всех подразделениях, но выделять сквозной "процесс анализа" и назначать соответствующего владельца процесса попросту неразумно. Если рассматривать движение продукта по цепочке создания ценности (как мы уже говорили выше), то на этом пути, естественно, встретится множество подразделений. Но нужно ли рассматривать этот путь в качестве сквозного процесса и строить управление этой цепочкой именно как сквозным процессом? Все определяется эффектом, который мы можем от этого получить. 

Пример. В одной компании выделили 27 процессов производства различных видов продукции. Далее предполагалось регламентировать 27 сквозных процессов, включающих деятельность по продаже, планированию производства, производству, хранению и отгрузке продукции потребителям. Владельцами этих сквозных процессов предполагалось назначить менеджеров отдела сбыта. Проблема, которая "помешала" внедрить такую систему управления, заключалась в том, что "в отделе сбыта не хватило старших менеджеров на назначение владельцами сквозных процессов и пришлось бы назначать рядовых исполнителей…". При внедрении такой системы эффект вряд ли  был бы получен. Скорее организации был бы причинен ущерб.

Таким образом, видно, что определение сквозных бизнес-процессов по указанным выше критериям является в существенной степени субъективным. Но это не означает, что выделением сквозных процессов не нужно заниматься. На наш взгляд, стоит выделять и оптимизировать сквозные процессы в том случае, когда для этого есть соответствующие веские основания. Выделение и оптимизация управления сквозными процессами должны, прежде всего, обеспечивать достижение целей организации и приносить ощутимый практический эффект. Именно этот эффект должен, на наш взгляд, рассматриваться в качестве основного критерия целесообразности выделения сквозного процесса. Неважно, по какому методу определены границы сквозного процесса. Важно то, чтобы входы/выходы, деятельность, состав и ответственность участников этого процесса были четко определены. В этом случае можно будет заниматься анализом и оптимизацией управления сквозным процессом.

Пример. В некоторой компании руководители при определении сквозного процесса включили в него работы, выполнявшие почти во всех основных подразделениях. Причем аргументы, на основе которых относили ту или иную работу в процесс, были следующие: "этот сотрудник получает информацию по процессу (или дает информацию), значит нужно включить выполняемые им работы в процесс…". В результате границы сквозного процесса оказались размытыми, а предложить эффективные механизмы управления таким процессом не удалось.

Какие же бизнес-процессы целесообразно рассматривать в качестве сквозных и добиваться их улучшения? Можно предложить несколько групп сквозных бизнес-процессов:

  • процессы обслуживания внешних клиентов организации;
  • процессы управления;
  • процессы развития организации и разработки новых продуктов (услуг);
  • процессы производства продукта (услуги), выполняемые как проекты.

Указанный перечень не является исчерпывающим. Более того, кто-то может с ним не согласиться. Но в данном случае нам важна не "абсолютная истина", а подходы к разработке методик, реально работающих на практике. Рассмотрим каждую группу процессов более подробно.

С точки зрения клиента, важно в наиболее короткие сроки получить от организации качественное обслуживание, в том числе: обеспечение информацией, обработку заявки на поставку продукции, заключение договора, информирование о состоянии заказа, отгрузку в удобные для клиента сроки в удобной упаковке и с соответствующей документацией, консультации по использованию продукта и т.д. Если рассматривать последовательные этапы взаимодействия клиента с организацией, то эту цепочку можно назвать сквозным процессом и добиваться повышения его эффективности по системе показателей, важных для клиента. Добиваясь улучшения этого сквозного процесса, можно сократить сроки обслуживания, затраты клиента и повысить его удовлетворенность в целом. Многие компании рассматривают обслуживание клиента в качестве сквозного процесса и оптимизируют его.

В качестве примера сквозного процесса управления можно привести процесс бюджетирования. В нем реально участвуют практически все руководители верхнего и среднего уровня организации. Результатом процесса являются управленческие решения о наиболее эффективном распределении и использовании финансовых ресурсов организации. Можно сказать, что процесс "пронизывает" организацию насквозь. Одним их важнейших эффектов от грамотно выстроенного процесса бюджетирования (помимо возможности управления финансами) является интеграция подразделений на межфункциональном уровне. Подчеркнем, что взгляд на бюджетирование как на сквозной процесс является субъективным.

Разработка нового продукта, на наш взгляд, является важнейшим межфункциональным процессом, который условно можно отнести к группе процессов развития. Как показывает опыт, если деятельность по разработке нового продукта не выделена в качестве сквозного процесса (или проекта) и специально не управляется, то она имеет низкую эффективность (длительные сроки, высокие затраты, некачественная документация и т.п.).

Пример. Некоторая компания развивает сеть ресторанов. В создании каждого нового ресторана участвует ряд подразделений. В то же время, ответственный (или хоты бы координатор) этого сквозного процесса (проекта) не назначен. Отсутствие единого центра оперативного управления такой деятельности приводит к существенным потерям и к увеличению сроков открытия нового ресторана.

Процессы создания продукта, выполняемые как проекты, затрагивают, как правило, многие структурные подразделения предприятия. В данном случае грань между понятием "процесс" и "проект" становится условной (- можно выбрать тот или иной взгляд). Для компаний, которые специализируются на выполнении услуг (например, услуга по прокладке кабельных систем) такую деятельность целесообразно рассматривать в качестве проектов.

Подводя итог, отметим, что выделение сквозных бизнес-процессов является субъективным. Но с точки зрения практики, повышение эффективности управления сквозными процессами может дать существенный эффект и устранить ряд сложных проблем взаимодействия подразделений. Сквозные процессы следует выделять в зависимости от конкретной специфики и условий деятельности организации. Кроме того, приоритеты выбора сквозных процессов для целей улучшения могут меняться с течением времени и изменением внешней и внутренней ситуации.

Владимир Репин