загрузка страницы
 

Преодолеть разобщенность

Михаил Зырянов

Известно, что некоторые ключевые подразделения предприятий работают обособленно, автоматизируя свою деятельность отдельно от всего предприятия, нередко собственными силами. Как преодолеть разрыв между автоматизацией этих подразделений и всего остального предприятия? Какие влиятельные персоны помогут в этом и при каких условиях? Эксперты высказывают свое мнение и дают рекомендации.

Алексей Сорокин, начальник отдела бизнес-приложений компании "АйТи":

Проблема действительно существует. О том, насколько серьезно она бьет по предприятию, мне недавно рассказал финансовый директор одного крупного машиностроительного холдинга, где в расчете на такую "кусочную" автоматизацию ИТ-директор создал даже несколько небольших ИТ-фирмочек.

Решить проблему можно только по инициативе и при поддержке владельца предприятия. Тревожным сигналом для руководителя может стать наличие более пяти автоматизированных систем на заводе. Как правило, в "стандартный" набор ПО для машиностроительного предприятия входят САПР, ERP (для планирования ресурсов), HR-система (учитывающая российскую специфику), российская система бухгалтерского учета и АСУТП. Необходимо консолидировать "кусочки" на основе единой ERP-системы ведущих производителей. Пилотный проект на одном-двух заводах машиностроительного холдинга может занять 12—18 месяцев.

Игорь Якобсон, главный эксперт компании "Компас":

Чтобы инженерно-технологические службы были заинтересованы в переходе к единой системе, она должна давать им ощутимые преимущества. Как минимум информационная система должна поддерживать управление данными об изделиях (PDM), о составе изделий, заказами (проектами), а также обеспечивать ведение электронного архива. По нашему опыту, оптимальной будет интеграция специализированных САПР-систем с ERP. В этом случае со стороны САПР будет обеспечена требуемая функциональность для инженерно-технологических служб, а со стороны ERP — возможность управлять проектами, контролировать состояние производства, наличие и качество комплектующих, состояние заказов.

Абсолютная несогласованность между службами САПР и АСУП до сих пор наблюдается на многих предприятиях. Эта "традиция" берет начало еще с советских времен. Причем для согласованности вовсе не обязательно, чтобы за внедрение САПР отвечали сами конструкторские подразделения. Помню, когда в 80-х годах я работал в ЛНИРТИ, в этой структуре имелись самостоятельные отделы АСУ и САПР (по сути оба они представляли из себя в чистом виде ИТ-департаменты), которые не только не согласовывали работу между собой, но в каком-то смысле даже конкурировали.

Стыковка современных CAD- и ERP-систем несложна. Надо всего лишь организовать передачу спецификаций изделий из внедренной CAD в подсистему управления производством ERP-комплекса. Более трудоемкой, но зато технически совсем простой задачей является согласование номенклатурных справочников CAD и ERP.

Нужно, чтобы на предприятии был сильный ИТ-руководитель, в зону ответственности которого входило бы все программное обеспечение, и чтобы он лично отвечал за автоматизацию всей деятельности предприятия — от электронной почты до электронной проходной. На уровне генерального директора этот руководитель должен утвердить разработанный им единый план автоматизации, в приложении к которому были бы прописаны как карательные меры за неисполнение пунктов плана, так и поощрительные.

Алексей Тепляков, старший консультант компании IFS Russia & CIS:

Проблема проистекает из "исторического" разделения всего цикла производства на этапы (конструирование, технологическая подготовка производства, закупки; изготовление). За каждый этап отвечают, как правило, разные руководители, имеющие одинаковый административный статус — заместителя директора. Вследствие этого каждый из них стремится четко очертить свой круг ответственности и, следовательно, объем данных, которыми требуется манипулировать в работе. В результате создается несколько мелких информационных систем, зачастую никак не связанных между собой. Несмотря на то, что большая часть обрабатываемой информации является общей для всех, она хранится в разных базах данных, в разных форматах.

Данную проблему решает изменение идеологии управления, когда в центре находится мощная информационная система управления запасами, а главными объектами управления являются товарно-материальные ценности. При таком подходе становится возможным получить общие номенклатурные справочники материалов и деталей, унифицировать систему их кодирования и классифицирования, решить проблему множественности единиц измерения для одних и тех же ТМЦ, построить эффективную базу данных спецификаций и многое другое.

Над системой управления запасами надстраиваются процессы сквозного планирования, конструирования, технологической подготовки, закупок и производства. Немаловажной является возможность сохранить на предприятии имеющиеся специальные системы (САПР, АСУТП).

Кому поручить управление информационным полем запасов? Очевидно, что на эту роль не годятся ни конструкторы, ни снабженцы, ни технологи. Чаще всего нужный технический специалист уже есть, он сидит где-то в недрах ИТ-подразделений и знает почти все информационные потоки предприятия. Искать такого специалиста должен руководитель высшего ранга, обладающий реальной силой, то есть генеральный или финансовый директор. Тандем сильного администратора и сильного специалиста по управлению информацией способен "провернуть" любую, даже самую сложную работу.

Владимир Вавилов, руководитель отдела решений для дискретного производства компании ИТРП:

Необходимо предложить конструкторам и технологам продукт, реально отвечающий их требованиям. Необязательно это должно быть решение, напрямую интегрированное с единой информационной системой предприятия. Но, как минимум, должен быть организован автоматизированный обмен данными с корпоративной системой. Кроме того, пользователям должно быть удобно работать с системой, для них должны быть очевидны преимущества и выгоды программного решения: упорядочивание информации, удобство хранения и т.д. Важно, что в предлагаемом решении должен быть максимально ограничен доступ к информации и обеспечена ее защита.

Естественно, что чем выше уровень руководителя проекта автоматизации или куратора данного проекта, тем проще преодолеть сопротивление руководителей и сотрудников данных подразделений.

Игорь Рубцов, первый заместитель директора департамента корпоративных проектов компании "Информконтакт":

На мой взгляд, разрыв в автоматизации подразделений преодолим без особых проблем. Здесь есть два аспекта: технологический и организационный. С технологической точки зрения нужно интегрировать ERP-систему с конструкторской. С организационной точки зрения можно начать преодоление разрыва с производственно-диспетчерского отдела, показав, что технологическая документация в комплексной системе позволяет серьезно облегчить процесс и уменьшить влияние человеческого фактора при подготовке маршрутно-сопроводительной документации. Комплексная система позволяет автоматизировать производственное планирование, которое во многом базируется на технологической информации.

В высшем руководстве, как правило, наиболее заинтересован в интегрированном подходе директор по производству (главный инженер), который обычно имеет достаточное влияние, чтобы продвигать комплексный проект.

Иван Еремеев, заместитель руководителя аналитического центра корпорации "Галактика":

Одним из главных критериев выбора ERP-системы машиностроительным предприятием всегда является ее способность загружать данные о продукции из PDM-систем. Но пока топ-менеджмент предприятий не ставит задачу глобальной автоматизации и не выделяет для этого ресурсы, различные подразделения предприятия вынуждены внедрять ИТ собственными силами.

Чтобы преодолеть разрыв между уровнем автоматизации разных служб, необходимо запускать на предприятии проект комплексной автоматизации. Основой проекта могут стать службы, "продвинутые" в части использования информационных технологий. Их наработки можно интегрировать в создаваемую информационную систему или заменить на программные средства внешнего производителя, конвертировав туда наработанную базу данных, а затем развивать проект, автоматизируя смежные подразделения.

Лицами, принимающими решения на предприятии, являются директор по производству, директор по экономике, главный инженер. Если они заинтересованы в автоматизации, то дело пойдет и ресурсы для выполнения проекта найдутся.

Дмитрий Шехватов, коммерческий директор компании IFS Russia & CIS:

Базовая (но, увы, не единственная) проблема — слабость с поддержанием унифицированных узлов и компонентов. Очень часто изделие разрабатывается "с чистого листа", в цехе спецификация уточняется и планируется, конструкторы не опираются на библиотеки (их либо нет, либо они в ужасном состоянии) унифицированных компонентов. Эти библиотеки содержат информацию о том, из чего, как, какими силами, за какие сроки и деньги можно изготовить изделие или его компонент на конкретном предприятии. В результате изделие создается долго, по уникальной схеме, поэтому оказывается дорогостоящим и неконкурентоспособным по цене.

Интеграция СAD/CAM с производственной системой предполагает, что конструктор при разработке изделия опирается на производственную библиотеку обезличенных стандартных узлов. У нас же в России сплошь и рядом, например, возникает следующая ситуация: есть три одинаковых узла (скажем, втулка), но они все имеют разные коды и номера, "привязанные" к конкретному заказчику.

Отсутствие движения к подобной унификации приводит к тому, что ни конструктору, ни технологу невозможно разработать изделие с должной степенью детализации, указать трудоемкость, сроки. Уже в цехах идет фактически "допланирование", как в мастерских. Как итог — использование эффективных ERP-систем для планирования производства выхолащивается. Потому-то они и не работают в России в "дискретке" или работают на 5% от своих возможностей. Нашим предприятиям нужно кардинально пересмотреть подходы к разработке, планированию и производству.

Олег Арсеньев, менеджер по развитию бизнеса компании Columbus IT Russia:

Причина обособленности в том, что деятельность конструкторов и проектировщиков очень специфична. Для автоматизации их работы требуется целый набор специализированных программных продуктов (CAD/CAM, PLM/PDM и другие системы), которые не используются в других подразделениях организации. Чтобы включить конструкторов в единое информационное пространство компании, необходимо разрабатывать механизмы интеграции с другими информационными системами (ERP, CPM и прочими). Предпосылки такой интеграции стандартны: разрозненность и противоречивость данных в разных системах, необходимость контроля и оптимизации затрат по проектам, улучшения качества планирования материальных и финансовых потоков.

На ситуацию может повлиять менеджмент, для которого важны наличие единой нормативно-справочной информации по продуктам, оперативность доступа к последним конструкторским разработкам, единая точка анализа хода проектов как со стороны готовности и качества проектной документации, так и со стороны учета затрат и планирования. Как правило, такими лидерами становятся финансовые директора, директора по развитию бизнеса, менеджеры по оптимизации бизнес-процессов, иногда даже генеральные директора компаний. Этим руководителям необходимо управлять и контролировать общее состояние компании и всех ее бизнес-процессов в режиме реального времени.

Алексей Романов, директор департамента Infor (Baan) компании GMCS:

Успешные проекты есть, значит, рецепт решения данной задачи все-таки существует. Перефразируя известный лозунг, можно сказать: организация, организация и еще раз организация. Понять и преодолеть диспропорции между конструированием и производством, изменить нормативную базу, критерии оценки деятельности подразделений и их руководителей, наконец, саму структуру менеджмента — вот задачи, которые желательно решить до того, как будет принято решение о начале проекта комплексной автоматизации. Разумеется, следует четко представлять, кто конкретно будет руководящей и направляющей силой намечаемых изменений.

Практически в любой книге об опыте предприятий Японии мы найдем тезис о непрерывном совершенствовании деловых процессов посредством создания и поддержания соответствующей корпоративной культуры управления. Как показывает опыт Чебоксарского НПК "Элара", Уральского автомобильного завода и других, современные отечественные предприятия также способны внедрить новые регламенты взаимодействия подразделений, усовершенствовать организацию производственной системы, сформировать команду менеджеров, реализующих единый подход к управлению предприятием. Необходимое условие этого — решимость и воля руководства.

Елена Истомина, директор департамента корпоративных систем управления НПО "Компьютер":

На предприятии всегда есть не только "глобальные", сквозные процессы, но и относительно локальные задачи, не выходящие за рамки одного подразделения. Соответственно, и информационные системы для автоматизации предприятий делятся на глобальные (ERP, ECM, CRM и т.п.) и локальные, специфичные для определенных подразделений (например, системы создания конструкторской документации). Одни и те же сотрудники могут одновременно работать и в общей, и в локальной системах. Речь должна идти не столько об интеграции информационных систем, сколько о выстраивании процессов (в рамках той же системы менеджмента качества) таким образом, чтобы подразделения, даже используя локальные системы, не существовали обособленно.

Нередко процесс создания конструкторской документации на предприятиях "бежит" вслед за производством, которое в свою очередь "бежит" за потребностями заказчика. Документация разрабатывается часто просто потому, что она должна быть, поэтому о том, чтобы на основании нее, скажем, планировать сроки и объемы производства, речь не идет. Разумеется, интегрировать такую документацию с ERP-системой смысла нет.

Елена Плаксина, директор департамента ИТ аудиторско-консалтинговой компании "Холд-Инвест-Аудит":

В силу особенности своей работы проектно-конструкторские и технологические службы могут функционировать относительно автономно от других, так как их потребности в оперативном получении информации из единой системы минимальны. В то же время сама технологическая информация (например, спецификации изделий или нормы расходов) необходима для функционирования информационной системы предприятия в полном объеме. Получается, что технологические службы являются в первую очередь важным источником информации для единой информационной системы. Естественно, если при внедрении рассматривать их только с этой точки зрения, то на поддержку со стороны влиятельных персон рассчитывать не приходится.

Опубликовано: Журнал Директор ИС, февраль 2008