загрузка страницы
 

Об опыте создания системы бюджетирования на промышленном предприятии

Контроллинг как инструмент управленческого процесса находится на пересечении планирования, учета, информационного обеспечения, контроля, анализа и координации. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их. При этом он не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь в контуре управления с применением большого количества современных инструментов. Автор – менеджер CiG Business Consulting Любовь Семенова

Инструменты управления: какие выбрать?

Ретроспективный взгляд на развитие бизнеса в России лет, эдак, на пятнадцать назад, впечатляет. За это время рынок прошел путь от спекуляции отдельными видами товаров и услуг до вертикально и горизонтально интегрированных холдингов. Путь от расчета сделки на листке бумаги и подведения итогов по ее окончании – до серьезных обоснований инвестиций и крупномасштабного управления проектами. Не стояли все эти годы на месте и инструменты управления. Зародившись в недрах учета, системы управления доросли до высот стратегического планирования. Международная консалтинговая компания Bain & Company в очередной раз в 2007 году на основании мнений руководителей из разных отраслей и стран определила десятку самых полезных инструментов управления (Таблица 1).

Наиболее эффективные инструменты менеджмента в мире

Таблица 1.

При этом список далеко не исчерпывающий: это только первая десятка. Оптимальный же набор инструментов менеджмента для конкретной организации зависит от положения на рынке, внутреннего состояния и выбранной стратегии. Кроме того, реальные пути эффективности любой системы управления кроются не в ее отдельных элементах, пусть даже самых прогрессивных, а определяются согласованной и целенаправленной их взаимозависимостью. Наиболее эффективным инструментом обеспечения этой взаимосвязи, на наш взгляд, призван стать контроллинг.

Контроллинг как инструмент управленческого процесса находится на пересечении планирования, учета, информационного обеспечения, контроля, анализа и координации и занимает особое место в управлении: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их. При этом он не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь в контуре управления с применением большого количества современных инструментов.

Множество определений, которые дают специалисты системе контроллинга, свидетельствует, в том числе, и о ширине охватываемых ею вопросов. По мнению доктора экономических наук, профессора Б.И.Герасимова, концепцию контроллинга на предприятии графически можно представить в виде пирамиды, вершиной которой является система целей, а в основании лежит система контроллинга. Гранями этой пирамиды являются различные факторы, определяющие требования к организации системы управления. Одни из них типичны для всех хозяйствующих субъектов, другие предусматривают учет специфики предприятия.

Построение полноценной системы контроллинга на современном предприятии – это дело новое, непростое и достаточно индивидуальное. А вот отдельные инструменты этой системы уже прочно вошли в жизнь современного российского предприятия. Одним из таковых инструментов является бюджетирование в системе планов предприятия.

Планирование было первым «пережитком» социализма, от которого в девяностые годы многие компании радостно отказались, и к которому осознанно вернулись уже на ранней стадии развития рыночной экономики. Стало понятно, что двигаться вперед к цели возможно, осуществляя контроль, анализируя достигнутое, делая из этого выводы и принимая управленческие решения. А контролировать и анализировать можно только то, что есть с чем сравнивать, т.е. то, что запланировано. Это очевидный закон управления.

О бюджетном планировании, как части плановой системы предприятия, написано множество книг. Однако тот, кто столкнулся с созданием бюджетной системы на конкретном предприятии, понимает, что это «костюмчик индивидуального пошива». Именно поэтому мы решили рассказать не о бюджетировании вообще, а о конкретном проекте по созданию системы бюджетирования. Проект осуществлялся консультантами ЗАО «Си-Ай-Джи Бизнес Консалтинг» на крупном промышленном предприятии, название которого опускается исходя из соображений конфиденциальности. Однако проблемы, выявленные в ходе проекта, трудности, с которыми мы столкнулись, и предложенные консультантами решения, на наш взгляд, могут стать полезными многим компаниям.

Диагностика системы управления (выявление проблем)

Не только портной, но и каждый дилетант знает, что приступать к пошиву костюма можно только сняв мерки с того, кто его будет носить. Или, если говорить об инструментах управления предприятием, проведя диагностику системы управления. Именно с этого мы и начали.

Проведенная диагностика показала, что предприятие представляет собой стабильно функционирующий производственный комплекс. Одним из главных условий существования указанной стабильности являлась сложившаяся на тот момент конъюнктура цен на сырье и готовую продукцию. Вместе с тем, диагностика показала существование системных проблем, общих для всех составляющих системы управления предприятием и представляющих потенциальную угрозу стабильности. Вот основные из этих проблем.

1. Отсутствие системы ключевых показателей эффективности

Известно, что стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия должно строиться на основе взаимоувязанной иерархической системы ключевых показателей эффективности. Элементы такой системы присутствовали на предприятии в виде отдельных показателей, оценивающих работу служб и подразделений, однако эти показатели отражали, как правило, количественные характеристики деятельности (например, объем выполненных ремонтных работ), а не ее эффективность. Практически отсутствовали показатели, характеризующие деятельность управленческих подразделений.

2. Отсутствие взаимосвязанной и непротиворечивой системы планов

На предприятии отсутствовала взаимоувязанная и согласованная система планов деятельности подразделений и предприятия в целом, бюджетов затрат и доходов, планов движения финансовых и иных ресурсов. Это приводило к невозможности ориентировать бизнес-процессы предприятия на достижение долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей, не позволяло контролировать затраты по местам их возникновения, не позволяло закреплять ответственность за возникновение и погашение обязательств и организовать управление по отклонениям «план – факт».

3. Несогласованность и противоречивость управленческих бизнес-процессов

Действующие на предприятии управленческие бизнес-процессы либо не имели формализованного и единообразно понимаемого участниками процессов описания, либо имели два или более документов, регламентирующих их исполнение. Следствием этого являлось отсутствие четко определенного распределения ответственности и полномочий между участниками процессов. Кроме того, многие бизнес-процессы не были согласованы между собой, что приводило к дублированию функций разными службами предприятия.

4. Неупорядоченность уровней принятия управленческих решений и системы полномочий и ответственности для управленцев разных уровней

На предприятии действовала система с искусственно заниженными полномочиями на местах у руководителей низшего и среднего звена. Это приводило к необходимости их постоянного обращения к вышестоящим руководителям, и, как следствие, увеличению сроков принятия и исполнения управленческих решений. Отсутствие системы делегирования полномочий приводило к перегрузке руководителей верхнего звена и невозможности сосредоточиться на принятии ключевых решений стратегического характера.

5. Отсутствие единой информационной среды

Диагностика показала наличие серьезных проблем в части информационного обмена между различными подразделениями предприятия. Существующие информационные системы функционировали автономно и при обмене информацией требовали повторного ручного ввода данных. Это приводило к сильному затягиванию времени выполнения учетных операций, накоплению ошибок и неточностей в самих системах и скрытому сопротивлению персонала процессу внедрения автоматизированной системы.

6. Проблемы внедрения корпоративной информационной системы

На предприятии отсутствовало формализованное описание целевого состояния корпоративной информационной системы после окончания ее внедрения (или окончания отдельных этапов по внедрению). Описания бизнес-процессов, на основании которых проводилось внедрение, были привязаны к отдельным рабочим местам и не составляли единого комплекса. Кроме того, внедряемая конфигурация системы предусматривала ручной ввод большого объема информации, что приводило к скрытому сопротивлению сотрудников предприятия и увеличивало вероятность появления неточностей в учете, обусловленных ошибками ввода информации.

7. Отсутствие управленческого учета

Существующая система учета не давала возможности получать информацию о фактической деятельности предприятия, в разрезах, необходимых для управления; контролировать расходы по отдельным статьям; получать управленческую отчетность и аналитику, соответствующую целям и задачам управления.

Несовершенство системы учета приводило к невозможности контроля за фактической реализацией принятых управленческих решений и могло вести к принятию ошибочных выводов на основе неполной или недостоверной фактической информации.

8. Присутствие в структуре предприятия непрофильных производств

Существующие в структуре предприятия многочисленные непрофильные производства находились в неопределенном состоянии и выполняли, как правило, внутренние заказы предприятия и аффилированных с ним компаний. Их мощности использовались на 10 - 50%. Реальные возможности непрофильных активов были непонятны, анализ рынков сбыта производимой ими продукции и услуг не проводился.

Практика создания системы бюджетирования

Наличие системных проблем требовало комплексного их решения. Большую часть этой работы консультанты взяли на себя, в том числе и разработку ключевых показателей эффективности. В этой публикации мы подробно рассмотрим только создание системы бюджетирования на предприятии.

Первым этапом этой масштабной работы стала разработка эскизного проекта системы управленческого учета и бюджетирования (СУУБ). Опыт работы нашей компании показывает, что этот этап работ не только не лишний, а самый важный в подобного рода проектах. Он позволяет по-крупному определить и согласовать все основные идеи и компоненты системы до того, как будет выполнена трудоемкая работа по написанию положений, регламентов, методик планирования и учета, а значит избежать многих дальнейших неоправданных затрат.

На этой стадии, прежде всего, мы построили финансовую структуру предприятия, определили виды центров финансовой ответственности (ЦФО), сформулировали отличительные признаки с точки зрения их влияния на финансовый результат.

Затем выстроили иерархию ЦФО и наметили процессы обмена финансовой информацией между ними. Создали классификатор бюджетных статей, описали порядок их консолидации, разработали полный пакет бюджетных форм всех уровней. В виде диаграмм изобразили алгоритм формирования бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС), бюджета по балансовому листу (ББЛ).

Ни для кого не секрет, что создание любого инструмента управления в теории – это еще только половина дела. Вторая половина дела, более сложная, - внедрить созданное в жизнь. И тут возможны разные пути. Можно сначала завершить весь комплекс работ по теоретическому созданию и автоматизации системы бюджетирования и управленческого учета, а затем приступить к широкомасштабному ее внедрению. Но известно также, что жизнь намного богаче, чем наше представление о ней. Это значит, что любая, самая отшлифованная теория, будет проверена и поправлена «жизнью», и нужно заранее быть к этому готовым с точки зрения временных и материальных затрат.

В проекте, о котором идет речь, мы пошли иным путем, который подсказала жизнь. Завершение эскизного проекта СУУБ по срокам пришлось на середину ноября, т.е. как раз на время формирования плана предприятия на следующий год. Написание же положений и регламентов предполагалось завершить только через 6 месяцев, после чего к делу должны были приступить «автоматизаторы». Целый год терять не хотелось, и было предложено создать план на следующий год в новом, бюджетном формате, описанном в эскизном проекте без утвержденных положений и регламентов, так сказать, в режиме «обкатки». Идея понравилась. В ходе этой работы выяснялись нюансы, не охваченные теоретическим взглядом. У специалистов, даже принимавших участие в согласовании эскизного проекта, возникли вопросы и предложения, которые не были очевидными ранее. Кроме того, силами консультантов параллельно проводилось обучение бюджетированию в созданном формате, что тоже стало весьма полезным. Понятно, что без автоматизации, позволяющей оперативно корректировать плановый бюджет и собирать фактический, такое бюджетирование не является инструментом управления. Но это был шаг к пониманию менеджментом предприятия сути СУУБ, обучению персонала планированию бюджетов, а также к практической взаимоувязке всех этапов и процедур процесса планирования, которые стали очевидным только при «ближайшем рассмотрении» предмета. «Пилотный этап» проекта длился три месяца. К концу этого срока был создан бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств предприятия на год в предложенном формате по предложенному алгоритму.

Для целей дальнейшей автоматизации процессов бюджетирования мы сформулировали функциональные требования к реализации системы планирования в информационной системе предприятия. Затем согласовали эскизную модель бюджетирования с возможностями автоматизированной информационной системы, выбранной предприятием.

Следующие несколько месяцев создавались регламентные документы процесса бюджетирования и анализа исполнения бюджетов.

В них были описаны процессы прогнозирования, планирования, исполнения, контроля и анализа бюджета. В рамках планирования были регламентированы процедуры консолидации и коррекции бюджетов. Описание каждой из процедур включало в себя определения и описание их целей, ссылки на нормативные документы, перечни ролей исполнителей, описание условий и последовательности исполнения, распределение функций, полномочий и ответственности исполнителей, описание документов и иной информации, получаемых, формируемых и передаваемых в ходе исполнения. Отдельные вопросы расчетов значений бюджетных статей, например, таких как распределение косвенных расходов, или контроль и анализ системы бюджетирования, раскрывались в отдельных методиках, разрабатываемых в рамках проекта. В ходе данной работы были соблюдены все основные принципы бюджетирования, представленные на рисунке 1. Для внедрения системы управленческого учета и бюджетирования нами был разработан план.

Общие принципы бюджетирования

Рисунок 1.

Индивидуальный профиль предприятия

Предприятие, о котором идет речь, пришло к моменту создания системы бюджетирования со своим индивидуальным профилем, т.е. имело ряд особенностей, которые в этой работе необходимо было учитывать. Поговорим о некоторых их них.

Во-первых, на балансе предприятия была сохранена огромная социальная инфраструктура. Ее дальнейшее сохранение в структуре - принципиальная позиция собственников, расценивающих это как большое конкурентное преимущество на рынке труда. Конечно, со времен начала перестройки социальные подразделения претерпели большие изменения. Однако менталитет социального объекта, как живущего на дотации, был сохранен, что приводило к ежегодному росту затрат и снижению экономической эффективности деятельности этих объектов. Причем ясно это становилось, так сказать «по факту», т.е. в конце года. Управление затратами происходило в режиме экспертной оценки каждого платежа менеджментом высшего звена предприятия и очень зависело от красноречия руководителя конкретного подразделения. Через создание системы бюджетирования хотелось сделать процесс эффективного существования социальных объектов саморегулируемым. Решить эту задачу мы предложили следующим образом. На каждый объект социального назначения стали создавать бюджет. Он по своей сути являлся бюджетом доходов и расходов объекта. Кроме того, всем объектам социального назначения в финансовой структуре предприятия был присвоен статус не центров затрат, а центров прибыли. Идея заключалась не в том, чтобы все они обязательно начали приносить прибыль. А в том, что основными показателями для мотивации персонала этих объектов стали показатели рентабельности, утвержденные на плановый период. Суть идеи была проста. Что такое показатели рентабельности? Это отношение затрат к доходам. Таким образом, утвердив плановый показатель рентабельности (пусть даже отрицательной) для объекта, улучшить его можно только повышая доходы и/или снижая затраты. Именно за это и было предложено поощрять руководителей социальных объектов. При этом они получили свободу действий в виде бюджетов, который мог быть как положительным (с прибылью), так и отрицательным (дотационным).

Во-вторых, на предприятии было создано и осознанно сохранялось собственниками большое количество непрофильных производств. Создание их когда-то было обусловлено не столько возможностью на этом зарабатывать, сколько нуждами самого предприятия. Так, например, необходимость ремонта зданий и сооружений предприятия и большой объем нового капитального строительства привел к мысли создания на территории предприятия собственного цеха по производству окон. Очевидно, что предприятие не может обеспечить равномерную полную загрузку непрофильных производств для собственных нужд, поэтому робкие попытки работать на рынок, конечно были. Но не подкрепленные бюджетом и системой мотивации они не приносили должного результата. При этом многие из этих производств требовали круглогодичного содержания узкоспециализированного персонала, без которого работа была бы невозможна. В ходе создания системы бюджетирования с этими объектами поступили по аналогии с социальными объектами: объявили их центрами прибыли, определили им плановые показатели рентабельности, рассчитанные на основании возможностей рынка и производственных мощностей. Однако в отличие от социальных объектов отрицательной рентабельности по непрофильным производствам не планировалось, а ставилась задача, как минимум, обязательной окупаемости производства.

В-третьих, на предприятии исторически сложился не один десяток центров закупок. И это болезнь не только конкретного предприятия. В ходе перестройки самой, на первый поверхностный взгляд, легко сокращаемой статьей расходов являлась заработная плата (за счет сокращения персонала). Отделы материально-технического снабжения эта участь тоже не миновала. Однако потребность в специализированных знаниях при закупке определенных видов оборудования и товарно-материальных ценностей (ТМЦ) осталась. Постепенно функции закупок таких видов оборудования и ТМЦ перешли в отделы и службы, далекие от снабжения, но имеющие в своем штате необходимых для этого специалистов. При реализации проекта, о котором идет речь, заказчик настаивал на создании системы бюджетирования без перепроектирования бизнес-процессов вообще и снабжения в частности, что и было сделано. С точки зрения менеджмента предприятия реинжиниринг бизнес-процессов снабжения на данном предприятии неизбежен. Но опыт, в том числе и на этом примере, показывает, что если по каким-то причинам упорядочить бизнес-процессы не удается до создания системы бюджетирования, то это еще не повод ее не создавать. Если СУУБ окажется жизнеспособна, то на протяжении своего функционирования она все время будет корректироваться. В том числе и в области центров закупок в месте с изменениями процессов.

В-четвертых, предприятие исторически осуществляло большой объем инвестиций в собственное развитие. При этом строительство, как неосновная деятельность, в годовом планировании не отражалось. Однако его масштабы вынуждали в ежедневном режиме отвлекать большое количество оборотных средств. Неожиданные кассовые разрывы, возникающие в связи с этим, приводили к разным последствиям, в том числе к привлечению дорогостоящих кредитных ресурсов. Эта особенность нашла свое отражение в инвестиционном планировании. Так, каждый объект капитального строительства в финансовой структуре предприятия был определен как отдельный центр инвестиций до завершения строительства и полной окупаемости объекта. Такой подход был призван мотивировать к появлению подробного бизнес-плана на любой проект развития до начала его финансирования. Кроме того, все затраты по данным проектам вошли как в бюджет предприятия и позволили более не иметь «сюрпризов» в финансовых потоках, связанных с капитальными вложениями.

Кроме тех особенностей, которые были очевидны, возникало много непредвиденных трудностей. Так, в ходе выполнения проекта произошла смена руководителей всех подразделений финансово-экономического блока предприятия, а в новом составе финансово-экономического блока отсутствовал координатор и руководитель проекта. Не было на предприятии подразделения и квалифицированного персонала, способного на дальнейшее внедрение и сопровождение проекта.

Хотя перечень особенностей и трудностей данного проекта далеко не исчерпывающий, но главная мысль, которую мы хотим донести до читателя, ясна. Любое предприятие - это не чистая модель для реализации управленческих технологий вообще и бюджетирования в частности. Это сложный организм, находящийся в неизменном движении. И системы управления могут жить и меняться вместе с предприятием, мировым опытом в методах управления, или просто в процессе внедрения и обкатки на данном конкретном предприятии. А не ошибается тот, кто ничего не делает. При этом стремиться, конечно же, надо к тому, чтобы цена ошибок была минимальной.

Цена вопроса, или сколько стоит бюджетная система

Рассуждая о цене подобного проекта, мы опускаем дискуссию на тему делать ли проект по бюджетированию собственными силами или привлекать для этой работы внешних консультантов. Аргументы «за» и «против» каждый формулирует для себя. Хочется только обратить внимание читателя на то, что в зависимости от последовательности выполнения работ по проекту могут сократиться (или увеличиться) сроки его реализации, а значит и интенсивность вложений в проект может варьировать. Ниже приведено сравнение «традиционного» и предложенного нами вариантов последовательности выполнения работ на проекте и соответствующие им варианты нарастания затрат.

В первом «традиционном» варианте после эскизного проекта параллельно с разработкой нормативной документации запускается процесс автоматизации бюджетирования. После завершения этой работы начинается формирование пилотного бюджета предприятия по созданным методикам с применением программного обеспечения. Время реализации проекта в такой последовательности составляет 13 месяцев (Рисунок 2).

Вариант №1 поэтапного выполнения работ

Рисунок 2.

Во втором варианте, использованном нами, после эскизного проекта формируется пилотный бюджет. Далее последовательно: разрабатывается нормативная документация, после ее утверждения начинается автоматизация. При этом проект будет реализован за 18-19 месяцев (Рисунок 3).

 

Вариант №2 поэтапного выполнения работ

Рисунок 3.

Общая стоимость работ на данном проекте от сроков почти не зависит. А вот нарастание затрат по проекту при поэтапной оплате работ различается (Рисунок 4). В зависимости от возможностей и приоритетов конкретного предприятия можно сократить сроки, или разнести затраты.

График нарастания затрат на разработку и внедрение системы бюджетирования

Затраты на проекты

Рисунок 4.

Затраты по проекту сформированы для условного крупного промышленного предприятия. Данный расчет включает, кроме затрат на создание и сопровождение внедрения системы бюджетирования, затраты на программное обеспечение, написание технического задания для автоматизации и IT- консалтинг. Расходы эти зависят от многих факторов, начиная от затрат на автоматизацию и заканчивая способностью менеджмента предприятия на его реализацию без сопровождения разработчика СУУБ.

Консультант уходит. Что дальше?

Система бюджетирования поддерживается методологией, носителями которой являются регламентные документы, автоматизированная система и исполнители. Рассматривая влияние и надежность каждого из них, хотелось бы отметить следующее. Исполнители – это живые люди, они субъективны в своем восприятии, кроме того, они приходят и уходят. Автоматизированная система – это инструмент. Он настроен на регламенты и методологию, описанную специалистами в области бюджетирования. Остаются сами методологии и регламенты, которые могут меняться в зависимости от изменения структуры управления, реинжиниринга бизнес-процессов, выделения или присоединения бизнесов, пересмотра системы сбалансированных показателей и системы мотивации и пр. Их корректировка и соответствующая настройка автоматизированной версии бюджетной системы должны проходить постоянно в режиме реального времени. В противном случае система в конце концов окажется оторванной от жизни безнадежно. Кто же должен эти заниматься на предприятии? Может быть, создание службы контроллинга на предприятии и начать с центра методологии, тем более, что бюджетирование не единственный процесс управления, требующий постоянной методологической поддержки? Эта идея была предложена консультантами, и для предприятия были разработаны проекты документов о Службе контроллинга.

Эффективность консалтингового проекта для предприятия определяется не качеством отчетных документов. Для того чтобы проект имел не только цену, но и ценность, необходимо его реализовать. Именно поэтому, закончив проект, мы стараемся не терять предприятие из виду и интересуемся его дальнейшей судьбой.

Проект, о котором идет речь в статье, получил свое полноценное развитие на предприятии. В настоящее время завершена автоматизация процесса бюджетного планирования и управленческого учета фактических данных в бюджетном формате. 2008 год будет первым полноценным периодом, когда ежемесячно будут появляться отчетные бюджеты. После их анализа будут приниматься управленческие решения, и при необходимости, производиться корректировки. Наверное, по ходу что-то захочется изменить, что-то усовершенствовать в системе бюджетирования. Но уже сегодня предприятие живет по бюджету, а менеджмент предприятия использует его в управлении. И поверьте, для консультанта это также важно, как для самого предприятия.

C вопросами по этой теме и предложениями о сотрудничестве просьба обращаться к автору данной статьи менеджеру компании CiG Business Consulting Семеновой Любови, тел: 797-87-30, факс: 797-87-33, E-mail: lubovs@cig.ru

CiG Business Consulting