загрузка страницы
 

Внедрение систем бюджетного учета: бедствие или спасение ?

Валерий Сентябов, НПО "Компьютер"

В предыдущих номерах мы писали о направлениях автоматизации бюджетного учета, особенностях данной сферы, этапах автоматизации. В данной статье мы будем рассматривать один из наиболее важных этапов автоматизации – этап внедрения.

Итак, вы приобрели требуемое программное обеспечение, ваш глаз радует новенький компьютер, вы готовы автоматизировать свою работу. Как начинать этот процесс, который может испугать на первом же шаге и добавить массу неприятных впечатлений впоследствии? Прежде всего, следует иметь в виду, что исполнитель, занимающийся вместе с вами внедрением, должен владеть правильной технологией внедрения, позволяющей по шагам достигать желаемого результата. Многолетний опыт работы НПО “Компьютер” в данной сфере показал, что владение технологией внедрения – важнейший показатель зрелости фирмы-партнера (исполнителя) и предельно высокая гарантия успешного результата вне зависимости от начального уровня квалификации сотрудников бюджетного учреждения (заказчика).

Исследование предприятия

Прежде всего проводится исследование предприятия. Оно может длиться от нескольких часов до нескольких дней и даже недель в зависимости от сложности проекта. Наш опыт показал, что при автоматизации бухгалтерий с малым коллективом (2-4 бухгалтера) изучение проводится не дольше нескольких часов, причем в ходе исследования выясняются особенности бухгалтерского учета, уровень подготовки бухгалтеров, особые требования и возможные проблемы предстоящего внедрения. Следует отметить, что данный этап в хронологическом порядке не всегда следует за приобретением техники и программ, а часто даже предшествует начальным затратам. Учесть особенности предприятия и отразить это в спецификациях техники и программ исполнитель должен по согласованию с представителем бюджетного учреждения, как правило руководителем или главным бухгалтером. В этом случае можно застраховаться от приобретения “кота в мешке”, выявить реальные потребности, определить объемы затрачиваемых средств и спланировать их по периодам. Учитывая, что в настоящее время имеют место быть рыночные отношения и договорные цены, даже в случае наличия рекомендаций от вышестоящих организаций имеет смысл убедиться в том, что предлагается решение не по завышенным ценам, а функциональные возможности решения удовлетворяют вашим требованиям и вы не приобретаете что-либо в качестве ненужной “нагрузки”.

План внедрения

Далее составляется план внедрения. Для сложных проектов, каковыми являются проекты автоматизации финорганов и главных распорядителей, план жизненно необходим, для малых – желателен, особенно при условии отсутствия у сотрудников опыта работы в связи с автоматизацией. План должен учитывать сроки проведения обучения, основные этапы и сроки достижения промежуточных результатов, оценку трудоемкости, основных исполнителей. План должен быть подписан ответственными за выполнение работ по автоматизации как со стороны бюджетного учреждения, так и фирмы, занимающейся внедрением. При составлении плана внедрения необходимо учитывать возрастающую нагрузку сотрудников в связи с необходимостью наряду со своими основными функциями выполнять ряд дополнительных, как правило не свойственных им ранее работ. В этом случае руководитель предприятия должен рассмотреть вопросы мотивации сотрудников, занятых в работах по автоматизации предприятия.

Эффективными средствами мотивации могут являться премии, дополнительные отгулы (дни к отпуску), направление на учебу за счет предприятия, отзывы об успешной работе сотрудников в вышестоящую организацию и т.п. От личной заинтересованности участников работ по автоматизации будет зависеть, как скоро вы получите конечный результат и насколько эффективно будет организована работа. Руководитель учреждения при этом должен контролировать исполнение плана автоматизации и активно влиять на процесс.

Этапы внедрения

Как уже говорилось, следует определять этапы и сроки внедрения, фиксируя конкретных исполнителей. Наличие нескольких промежуточных этапов позволяет легче контролировать достигнутые результаты и корректировать как план, так и основные усилия по его исполнению. Обязательным в данном случае является выделение со стороны исполнителя конкретного сотрудника в качестве руководителя проекта автоматизации бюджетного учреждения для концентрации в одних руках всех вопросов и проблем по автоматизации. Отсутствие у исполнителя конкретного руководителя проекта, пассивное ожидание результатов и пребывание исполнителя в состоянии ожидания вызовов заказчика свидетельствуют о незаинтересованности исполнителя в конечных результатах или невладении эффективной технологией внедрения. На данном этапе возможно обнаружение необходимости проведения дополнительных работ (дополительное обучение сотрудников, доработки и настройки программы, перенос данных из старых, использовавшихся ранее, программ). Это влияет на сроки и объемы работ, требует корректировки плана. С целью повышения заинтересованности исполнителя в конечном результате нецелесообразно, оценив предполагаемый объем затрат на этапе исследования, оплачивать все эти работы авансом, так как в этом случае пропадает стимул к достижению конечного результата и могут возникнуть проблемы при согласовании объемов выполненных работ, особенно если эти работы не фиксируются в табеле заказчиком. Именно на этапе внедрения вскрываются те проблемы, которые могли быть заложены ранее в связи с неправильным выбором и оценкой применяемого для автоматизации решения. В этом случае необходимо приостановить работы и определить целесообразность дальнейшего внедрения. Иногда оценка положения дел приводит к выводу о необходимости иного решения, применения иных программных продуктов. Чем раньше будет сделана такая оценка, тем меньше будут непроизводительные затраты, ибо упорное применение неэффективного решения может не дать искомого результата. В следующей статье мы поговорим о некоторых типовых ошибках, допускаемых при внедрении и эффективных механизмах их решения.

Опубликовано: журнал "Свое дело"