загрузка страницы
 

Управление проектами при создании информационных cистем

Сергей Колесников

Для эффективного управления проектом создания корпоративной системы финансово-экономического управления необходимо преобразовать проект в последовательность действий, имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации.

Примерный перечень действий, обеспечивающий успешное ведение проекта:

·         сформировать управляющий комитет проекта со следующими задачами:

o        принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов

o        принимать оперативные решения в процессе производства работ

o        оценивать деятельность групп на местах и при необходимости делать оргвыводы

Процесс внедрения системы характеризуется множественным возникновением ситуаций “принятия решения”, в частности, по вопросам стандартизации процедур и справочников (см. ниже), финансирования проекта, поощрения и наказания и т.п., что требует наличия группы “оперативного реагирования” с максимально возможными полномочиями. В принципе мониторинг процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимально возможного (с точки зрения обеспечения оперативности) числа представителей заинтересованных сторон. Однако представительство не должно превалировать над оперативностью решений, так как “ожидание консенсуса” способно уничтожить проект полностью, превратив его в саморазрушающийся “долгострой”.

·         сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (филиалах) со следующими задачами:

o        реализовывать процесс внедрения системы

o        администрировать систему и приложения

o        настраивать опции для конкретного филиала

кроме того, группа головного офиса:

·         руководит и контролирует процесс в целом

·         готовит вопросы на утверждение управляющего комитета

·         осуществляет интерфейс с поставщиком.

Минимальное количество сотрудников отдела АСУ для поддержания работоспособности системы “класса предприятия” (при односменной работе) – 5-6 человек, из них должен быть как минимум 1 – специалист-системотехник (то есть специалист по взаимодействию прикладных задач и операционно-управляющих систем), 1 – специалист по поддержке базы данных и программированию. Остальные – специалисты по прикладным подсистемам, сюда не входят специалисты по поддержанию работоспособности локальной вычислительной сети и технических средств связи. Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных при “неполном охвате” или “неполной интеграции” системы, что часто встречается при отечественной любви к “экономии”. Естественно, в каждом подразделении, должны быть выделены и подготовлены “квалифицированные пользователи”, обеспечивающие.

При наличии сложноструктурированной или распределенной компании необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных/управленческих стандартов предприятия, возможно в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

·         сформировать корпоративные стандарты:

o        финансового учета

§         план счетов

§         учетная политика

§         шифры аналитического учета

o        материального учета

§         справочник-кодификатор материалов

§         стандарты учета товародвижения

§         финансовые документы

§         учетные регистры

§         сопроводительные документы

§         принципы управления складскими запасами в разрезе материалов

o        производственного учета

§         принципы расчета себестоимости

§         принципы отнесения затрат

§         принципы учета вспомогательных и побочных производств

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от уровня интеграции бизнес – и финансовых процессов головной организации и подразделений. Наиболее простой вариант – чистый холдинг, то есть ситуация независимо хозяйствующих субъектов, итоги работы которых, как правило, консолидируются и оцениваются раз в год на уровне некоторого итогового (специального) плана балансовых счетов. Данный вариант пока редко используется в отечественной практике, так как отсутствует распространенная (принятая) методика консолидации учета, которая обеспечивала бы исключение внутрихолдинговых оборотов. Хотя в принципе российская практика учета уже позволяет использовать первый вариант – консолидацию практически стандартным (принятым на Западе) образом. Наиболее сложный вариант – “распределенное” предприятие, состоящее из нескольких территориально существенно удаленных филиалов, ведущих сложную хозяйственную деятельность, например производственных. Последний вариант особенно усложняется типично российской проблемой отсутствия хороших скоростных каналов связи.

·         начать процесс

(см. ниже)

Крайне редко (точнее – практически никогда) удается обойтись в данном процессе без услуг внешних консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческого консалтинга только формируется и не всегда можно найти специалистов для решения конкретных частных вопросов, что часто бывает в течение проекта. При использовании же услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный (западный) проект внедрения системы исходит из некоторых предположений “по умолчанию”, вообще говоря, неверных в российской практике, а именно:

  1. Руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации, в частности, любой процесс начинается с постановки целей и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам. ( При этом существует или создается в ходе проекта адекватное письменное описание поставленных целей).
  2. Приоритеты находятся в области поддержки автоматизацией планирующих и управляющих технологий, а не отчетных (во всех смыслах) процедур.
  3. Руководство и специалисты заказчика умеют применять или, по крайней мере, имеют представление о стандартных технологиях управления бизнесом, таких как, SIC, MRP, Supply Chain, TQM, ISO9000 и пр., и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте (по крайней мере, в части технологий, уже используемых заказчиком).
  4. Работает иерархическая структура управления – то есть распоряжения руководства, безусловно, обязательны для исполнителей.
  5. Участники проекта со стороны заказчика, безусловно, положительно относятся к повышению квалификации (приобретению знаний, умений) которая будет происходить в связи с выполнением проекта.
  6. При необходимости может быть произведена смена ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход проекта.

Вышеперечисленные пункты, как правило, не имеют места в отечественной практике, не говоря уже о множестве других, как общих, так и специфических для конкретного предприятия отличий отечественных и западных реалий...

Опубликовано на сайте “Корпоративный Менеджмент”