загрузка страницы
 

Несколько слов в защиту аутсорсинга при внедрении ИС

Елена Сысовская,
Старший консультант компании «КОРУС Консалтинг»
www.ERPonline.ru
www.comshare.ru

А счастье, кстати, так возможно

Маленький, но свой житейский опыт мне милей ума с недавних пор

Вождем бы стал – харизмы не хватает...

На лицо ужасные, добрые внутри

Техника дойдет до такого совершенства, что человек сможет обойтись без себя

Если покупаешь ненужное, то скоро будешь продавать необходимое

Усовершенствуя плоды любимых дум, косится набекрень печальный ум

Мы хорошо знаем себе цену. Она всегда выше нашей зарплаты

А счастье, кстати, так возможно

На ERP-форумах ныне актуальна дискуссия о целесообразности привлечения консалтинговых организаций к внедрению информационных систем на предприятиях. Противники аутсорсинга в качестве основного довода приводят высокую стоимость консалтинговых услуг. Они предполагают, что, если бы эти средства были потрачены на развитие собственных служб, покупку техники и повышение зарплаты персоналу предприятия, эффект был бы значительно больше.

Есть еще два аргумента. Первый – низкая компетентность специалистов консалтинговых организаций. Второй – тот факт, что при работе консультантов с проектом многое делается все теми же внутренними специалистами с невысокой зарплатой (например, консультант описывает задачу на создание решения для Word по индивидуальному заказу, а выполняет ее программист заказчика).

Вооруженные подобными аргументами, сотрудники предприятий (в основном представители их ИТ-служб) нередко позволяют себе формальный подход к выполнению поручений консультантов. Это происходит на уровне «итальянской забастовки», когда «местные» сопротивляются ведению проекта, направляют усилия на решение задач за его рамками – там, где достигнутые результаты будут носить их имя.

Примерно так происходит на одном из проектов, который ведет наша компания. Хотелось бы высказать свое мнение в защиту ведения внедренческих проектов силами консалтинговых компаний. Ниже даются аргументы против аутсорсинга, которые приводились сотрудниками со стороны заказчика. Им противопоставлены мнения специалиста консалтинговой компании.

Маленький, но свой житейский опыт мне милей ума с недавних пор

Аргумент № 1: Уровень подготовленности сотрудников ИТ-служб предприятия достаточен для ведения проекта. Услуги консалтинговой фирмы не нужны.

Мнение: Как правило, работа ИТ-службы предприятия направлена на поддержку действующей ИС, что означает наличие у специалистов знаний и навыков работы с ИС на определенном уровне. Создание на предприятии собственной команды, которая способна осуществлять внедрение, не может быть выполнено одним приказом об организации такой команды и освобождении ее членов от прочих работ.

Во-первых, чтобы их освободить, надо приостановить текущие работы на длительный срок или принять новых специалистов, провести их обучение и т. д. В общем, дело это длительное.

Во-вторых, для ведения проекта внедрения необходимо владеть специальными знаниями (по внедряемой системе, по управлению проектами) и методикой внедрения. Таких специалистов очень мало. Недаром сами консалтинговые фирмы испытывают большие проблемы с подбором персонала.

Поиск и подготовка специалистов, разработка собственной методики, обучение, поиски верного пути займут много времени и увеличат риски. Следовательно, организация собственной внедренческой команды – дело непростое.

Вождем бы стал – харизмы не хватает...

Аргумент № 2: Консультанты плохо знают нашу специфику. Если бы постановкой и реализацией занимались внутренние службы, детально знающие потребности предприятия, в систему были бы заложены многие возможности, а модель была бы более целостной и перспективной. Внедрение прошло бы качественнее.

Мнение: Действительно, специалисты предприятия лучше знают действующую схему работы и потребности предприятия. Но ценность этих знаний не абсолютна. Как правило, внедрение ИС связано с перестройкой и управляемого процесса (работы информационной системы), и работы самой службы. При этом почти всегда оказывается, что внутренние службы не в состоянии управлять изменениями ни того, ни другого рода.

При перестройке работы предприятия повсеместно создаются антикризисные команды наемных специалистов, работающих по контракту. Причины недостаточной эффективности работы собственных ИТ-отделов очень просты, но сплетены в неразрешимый узел. Тяжесть старой системы, отношения сотрудников разных отделов, сложившейся стиль работы и руководства, система мотивации, отсутствие формального описания работы – это только начало списка.

Пока указанные проблемы проявляются на предприятии в целом, их нельзя решить только в рамках ИТ-подразделения. Там, где это все-таки возможно, где есть лидеры, способные начать изменения, все необходимое происходит без участия консалтинговых фирм, до момента обращения к ним.

В обратной ситуации наиболее эффективная схема – учреждение должности директора информационной службы и обращение к консалтинговой фирме. Она проводит внедрение и отвечает за его качество, ресурсы и сроки, если необходимой ответственности нельзя добиться от собственного подразделения компании.

При этом за постановку задачи отвечает функциональный специалист, за качество проекта – менеджер проекта со стороны заказчика. В рамках информационной службы предприятия формируется отдел поддержки новой ИС, а в его рядах выделяется администратор ИС, который переходит в подчинение непосредственно директору информационной службы. Таким образом, происходит постепенная перестройка ИТ-службы под задачу, что полностью оправданно: если нельзя распутать клубок, можно выдернуть несколько ниточек и свить полезную веревочку.

Что же касается глубоких знаний процессов на производстве, то, как известно, излишняя загруженность деталями мешает увидеть более эффективные схемы. В рамках реорганизации ИС на разных предприятиях одного масштаба приходится решать одни и те же задачи (компьютеризация, обучение пользователей, регламентирование их работы, сопряжение оборудования). Нюансы бизнес-процессов в основном укладываются в функциональность системы, а не схему работы ИС.

Опыт ведения проектов на других предприятиях позволяет консультантам предложить более оптимальную схему и аргументировать ее работоспособность.

На лицо ужасные, добрые внутри

Аргумент № 3: Специалисты консалтинговой фирмы больше думают о платежах, чем о качестве проекта и реализации всех требований. Консультанты не могут гарантировать качество ИС, так как не заинтересованы в нем.

Мнение: Выполненная работа – лицо фирмы, а консультанты, как правило, увлечены проектом и ищут красивое, правильное решение. При этом на них давят сроки и ограниченность ресурсов, что заставляет их упрощать задачу и методы, создавать временные, не самые эффективные решения.

Иногда работа выполняется недостаточно качественно потому, что решение принимают, не полностью поняв задачу, а потом уже сложно менять модель. Тем не менее, если модель работоспособна и выполняет все, что от нее требовалось, проект реализован успешно.

Необходимо учесть, что внедрение ИС сопряжено с очень высокими рисками: положительный результат достигается только в 20% всех инициированных проектов. На первом месте по рискам стоят нарушение сроков, бюджета, нехватка ресурсов. Следовательно, в первую очередь надо опасаться отнюдь не низкого качества.

Да, после ухода консультантов многое необходимо будет дорабатывать силами внутренних специалистов. Задача консультантов – реализовать те самые 20% возможностей, которые обеспечивают 80% эффективности системы; избежать критических недостатков, которые сделают ее применение невозможным.

«Скорость – бог, а время – дьявол»: нарушение сроков из-за реализации бесконечных требований пользователей может погубить проект. Его ведение напоминает пролом туннеля: требует очень сконцентрированных ресурсов, направленных на достижение четкой цели. «Обработать края», сделать систему более удобной и быстрой можно будет потом.

Качество проекта внедрения гарантируется корректным контрактом, работой компетентного менеджера со стороны заказчика и заинтересованным сотрудничеством функционального специалиста.

Техника дойдет до такого совершенства, что человек сможет обойтись без себя

Аргумент № 4. Эта система нам не подходит. Консультанты заставляют нас использовать заложенные в нее механизмы работы, потому что не могут или не хотят адаптировать ее под требования организации.

Мнение: Что касается функционального соответствия системы: с того момента, как принято решение внедрять именно ее, все действия могут быть направлены только на достижение результата. Откат может дорого обойтись. На этапе моделирования и тестовой эксплуатации можно отказаться от внедрения данного комплекса, если его модель не соответствует поставленной задаче, но такого рода оценки должны даваться с предельной корректностью, с опорой только на фундаментальные требования к системе.

Если покупаешь ненужное, то скоро будешь продавать необходимое

Аргумент № 5: Услуги консалтинговых агентств стоят очень дорого. Информационная система тоже. Проект никогда не окупится, так что лучше бы вложили деньги в основное производство.

Мнение: Тут можно сказать только одно: решение принимается управленцами и инвесторами взвешенно, с учетом цен на рынке ПО и консалтинговых услуг. Необходимо доверять своему руководству и не пытаться заниматься его проблемами, если оно об этом не просит. Решение о начале проекта внедрения никогда не дается легко и не берется «с потолка» – под него подводится обоснование, и логическое, и экономическое. Надо помнить, что цель инвесторов не выпускать продукцию или предлагать услуги, а управлять финансами предприятия с целью получения гарантированной прибыли. С их точки зрения, ИС – инструмент управления.

Усовершенствуя плоды любимых дум, косится набекрень печальный ум

Аргумент № 6: За эти деньги мы создали бы собственную систему, которая отлично решала бы поставленную задачу.

Мнение: По этому поводу так много всего сказано, что нового уже не придумаешь. Как поется в детской песенке, «каждый должен делать то, что он делать мастер». К тому же, чтобы создать и поддерживать собственную систему промышленного уровня, денег и усилий нужно значительно больше, чем в случае с готовым вариантом, – это доказанный факт. Как правило, у инвесторов нет желания создавать новые рабочие места для программистов. Им нужна не дешевизна, с которой можно достичь результата, а гарантия его получения.

Мы хорошо знаем себе цену. Она всегда выше нашей зарплаты

Аргумент № 7: Консультанты делают работу руками внутренних специалистов, и предприятие платит им за это большие деньги, в то время как своим специалистам – маленькие.

Мнение: Вопрос очень щепетильный, давайте разложим его по составляющим.

Оставим в стороне личную зарплату консультантов. Законы рынка труда для всех равны, и дороги открыты для всех.

По поводу зарплаты внутренних сотрудников. Почему-то, когда инициируется проект внедрения, все ожидают немедленного повышения зарплаты. Так и происходит, но по единственной причине: специалисты проходят обучение (за счет предприятия, заметьте) и предприятие пытается их удержать.

Однако как объяснить требования со стороны обычных сотрудников? До начала проекта они не работали или работали не в полную силу, а теперь начали «вкалывать» и требуют за это вознаграждения? Работа внутренних сотрудников не становится лучше и эффективнее автоматически, как только начинается проект. Для достижения более высоких результатов требуются время и перестройка схемы работы.

Если сотрудник считает, что ему надо повысить зарплату, он должен аргументировать это тем, что начал работать лучше, или необходимостью захватывать нерабочее время, или (лучше всего) тем, что у него появились достойные результаты. Цепочка должна быть именно такова: «работа – результаты – защита результатов», а вовсе не «обучение – повышение зарплаты – результаты». Если сотрудник заявляет, что «за такие деньги и пальцем не пошевельнет», вряд ли он правильно оценивает ситуацию. Не стоит рассчитывать, что этот человек выполнял бы работу качественнее, будь зарплата выше.

Следующий вопрос: кто выполняет работу на проекте? Часть задач ложится на внутренних специалистов, и это правильно и хорошо для всех. В ряде случаев консультант сделает работу быстрее и качественнее, чем внутренний специалист. Например, консультант может за ночь одолеть то, над чем работник предприятия будет корпеть неделю, отвлекая консультанта вопросами.

Однако чаще всего внедренцы консалтинговой фирмы не могут позволить себе заниматься реализацией поставленных задач, потому что много времени и сил уходит на анализ и проработку рабочих вопросов, на снижение рисков и организацию деятельности. Задача консультанта – не выполнять работу, а добиться того, чтобы она была выполнена с минимальными ресурсами и рисками. Оптимально – силами внутренних специалистов предприятия. Почему?

Потому, что, во-первых, проекты рассчитываются с минимальными ресурсами со стороны консалтинговой фирмы; во-вторых, на проекте требуются обученные специалисты со стороны заказчика, которые понимают работу системы. Иначе проект не будет жить. Реализация работ силами заказчика не противоречит интересам самого предприятия, для которого важны наличие обученной команды, снижение расходов на работу консультантов и реализация проекта в указанные сроки.

Хороший менеджер проекта со стороны заказчика сделает все возможное для реализации поставленной задачи в сроки. Он не скажет: «Подписались – делайте, это все ваши проблемы, а моих людей не трогайте». Он понимает, что так можно сказать только в случае совершенно четкой постановки задачи на момент подписания контракта.

Подобное положение дел не противоречит и интересам внутренних специалистов, которые прекращают заниматься старыми задачами, проходят обучение, получают сертификаты, учатся работать в новой схеме, повышают собственную стоимость на рынке труда, обогащают свое резюме, становятся еще более нужными людьми для предприятия.

После того, как консультанты уходят с проекта, те, кто хорошо проявил себя на этапе внедрения, занимают ключевые роли в схеме работы информационной службы, меняется их статус на предприятии. Другой становится иерархия оргструктуры: функциональные специалисты по системе выводятся из прежнего подчинения и начинают вплотную работать с руководством компании. Однако конфликты по этому поводу все-таки есть.

Приведем три совета – каждому из действующих лиц. Совет консультантам: отстаивайте интересы внутренних специалистов, с которыми работаете на проекте. Их выдернули из привычной схемы работы и заставили взять на себя ответственность за новую задачу («почему я, а мне это нужно?»). Пусть им оплачивают обучение, работу в выходные дни, выдают премии за достигнутые успехи. Рассказывайте руководству о том, что работа была сделана хорошо. Никто этого не скажет за вас, и труд останется не оцененным.

Совет сотрудникам заказчика: перестаньте считать деньги инвесторов, займитесь повышением собственной стоимости, своей карьерой, извлеките максимум выгоды из ситуации и работайте. Все окупится в свое время. Не пытайтесь повернуть события в другое русло, доказать важность себя и старой системы – в этом и так нет сомнений. Вас просто оставят в покое, и все сделают другие люди, или вы окажетесь досадной и даже враждебной помехой.

Совет руководству: будьте внимательны к своим «звездам» и к новым результатам старых сотрудников. Выделяйте, обучайте и продвигайте лучших. Платите более высокую зарплату не за новую работу, а за работу по-новому. Не повышайте зарплату, а определяйте новые должности с новым уровнем ответственности и новыми зарплатами.

Опубликовано на CONSULTING.RU №25-26.